Andreas Kersten. Interim Management und Beratung.
Interim CFO & CRO

Andreas Kersten

Unternehmen ganzheitlich steuern.
Veränderungen wirksam umsetzen.

Ich übernehme Führungsverantwortung, wenn Unternehmen kurzfristig kaufmännische Kompetenz, wirtschaftliche Stabilisierung oder eine konsequente Umsetzung von Veränderungen benötigen.

Mandat besprechen
30+ Jahre ManagementerfahrungMittelstand. Private Equity. Konzern.
Porträt von Andreas Kersten im modernen Büro.
Unternehmerische Gesamtperspektive

Mein Blick umfasst das gesamte Unternehmen. Ich betrachte Markt, Geschäftsmodell, Leistungserstellung, Organisation und Finanzen in ihren Zusammenhängen.

Leistungsversprechen

Was Sie von mir erwarten können

01

Klarheit schaffen

Sie erhalten Klarheit über die wirtschaftliche Lage und die verfügbaren Handlungsoptionen. Daraus entstehen konkrete Prioritäten für die weitere Unternehmensführung.

02

Entscheidungen treffen

Ich übernehme Verantwortung für die notwendigen Entscheidungen und die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen.

03

Umsetzung sicherstellen

Fortschritte, Risiken und weiterer Handlungsbedarf werden für Geschäftsführung, Gesellschafter und Beirat nachvollziehbar.

Mein Maßstab ist die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Dazu gehören eine verlässliche Steuerung und eine tragfähige Finanzierung. Ebenso wichtig sind eine wettbewerbsfähige Organisation und Strukturen, die über das Mandat hinaus funktionieren.

Für wen ich arbeite

Ich arbeite für inhabergeführte Unternehmen, Unternehmen im Eigentum von Private-Equity-Investoren und Konzerngesellschaften. Mehr als 30 Jahre Managementerfahrung bilden dafür die Grundlage. Seit 2005 bin ich selbstständig als Interim Manager und Unternehmensberater tätig.

Mandatsanlässe

Wann ich Verantwortung übernehme

Wenn eine konkrete Unternehmenssituation erfahrene Führung auf Zeit erfordert.

01

CFO-Vakanz

Die CFO-Position muss kurzfristig besetzt werden.

Situation im Detail

Die Unternehmenssteuerung muss verlässlich weiterlaufen. Wichtige Entscheidungen dürfen sich nicht verzögern.

02

Post-Merger-Integration

Nach einer Übernahme steht die Integration an.

Situation im Detail

Ein Eigentümerwechsel verändert die Anforderungen an Führung, Organisation und Berichterstattung. Unternehmen und Funktionen müssen zusammengeführt werden. Gleichzeitig muss das laufende Geschäft leistungsfähig bleiben.

03

Ergebnis & Liquidität

Ergebnis oder Liquidität geraten unter Druck.

Situation im Detail

Sinkende Erträge oder eine angespannte Finanzierung begrenzen den unternehmerischen Handlungsspielraum. Die Ursachen sind möglicherweise noch nicht ausreichend geklärt. Für die Stabilisierung wird zusätzliche Managementkapazität benötigt.

04

Restrukturierung

Eine Restrukturierung verlangt verbindliche Umsetzung.

Situation im Detail

Ein Sanierungskonzept liegt vor oder muss konkretisiert werden. Die notwendigen Veränderungen greifen in bestehende Strukturen ein. Gefordert ist eine Führung, die Verantwortung für das gesamte Maßnahmenprogramm übernimmt.

05

Professionalisierung der kaufmännischen Steuerung

Die kaufmännische Organisation hält mit den Anforderungen nicht mehr Schritt.

Situation im Detail

Wachstum oder eine zunehmende Komplexität überfordern die vorhandenen Strukturen. Reporting, Planung und Controlling liefern keine ausreichende Entscheidungsgrundlage. Das Unternehmen benötigt eine Professionalisierung seiner kaufmännischen Führung.

06

Strategische Neuausrichtung

Die bisherige Unternehmensausrichtung muss überprüft werden.

Situation im Detail

Marktbedingungen oder Kundenanforderungen haben sich verändert. Das Leistungsangebot und die operative Aufstellung passen nicht mehr ausreichend zur wirtschaftlichen Realität. Eine strategische und organisatorische Neuausrichtung steht an.

Unternehmensperspektive

Wie ich Unternehmen ganzheitlich beurteile

Nicht einzelne Funktionen isoliert betrachten, sondern wirtschaftliche Zusammenhänge verstehen. Ich betrachte deshalb Markt, Geschäftsmodell, Leistungserstellung, Organisation und Finanzen im Zusammenhang. Entscheidend ist, ob diese Bereiche zueinander passen und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens unterstützen.

Wählen Sie eine Perspektive, um die Erläuterung direkt in der Grafik zu öffnen.

Markt, Kunden und Vertrieb

Ich beurteile, wie das Unternehmen im Wettbewerb positioniert ist und welchen Nutzen sein Angebot für die Kunden schafft.

Dazu gehören die Entwicklung der Nachfrage, die Preispositionierung und die Wirksamkeit des Vertriebs. Diese Perspektive macht sichtbar, ob wirtschaftliche Probleme bereits im Marktauftritt oder in der Vermarktung entstehen.

Strategie und Geschäftsmodell

Ich untersuche, womit das Unternehmen heute und künftig Geld verdient.

Im Mittelpunkt stehen die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Geschäftsfelder und die Verwendung der verfügbaren Ressourcen. Daraus ergeben sich Entscheidungsgrundlagen für das Leistungsangebot, Investitionen und die strategische Ausrichtung.

Im ZusammenhangWirtschaftliche
Leistungsfähigkeit
Leistungserstellung und Prozesse

Ich analysiere, wie Produkte und Dienstleistungen entstehen.

Dabei betrachte ich das Zusammenspiel von Kapazitäten, Technologie, Einkauf, Produktion und Logistik. Entscheidend ist, ob die Leistungserstellung die Anforderungen des Geschäftsmodells wirtschaftlich erfüllt.

Organisation und Führung

Ich prüfe, ob Strukturen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege zur unternehmerischen Aufgabe passen.

Dabei geht es auch um das Zusammenwirken der Funktionen. Eine fachlich gut aufgestellte Abteilung allein gewährleistet noch keine leistungsfähige Gesamtorganisation.

Finanzen und Wertentwicklung

Ich führe die wirtschaftlichen Auswirkungen in Ergebnis, Cashflow, Kapitalbedarf und Finanzierung zusammen.

Diese Perspektive macht Handlungsspielräume und Risiken sichtbar. Sie ermöglicht außerdem, die Wirkung unternehmerischer Entscheidungen zu bewerten.

Finanzkennzahlen zeigen, wie sich ein Unternehmen wirtschaftlich entwickelt. Für fundierte Entscheidungen müssen auch die Ursachen dieser Entwicklung verstanden werden.

Aus den Zusammenhängen die richtigen Prioritäten ableiten.

Ein Margenproblem kann beispielsweise durch Preise, den Produktmix oder eine unwirtschaftliche Leistungserstellung entstehen. Welche Maßnahme sinnvoll ist, hängt von der tatsächlichen Ursache ab.

Deshalb leite ich den Handlungsbedarf nicht allein aus einzelnen Kennzahlen ab. Ich verbinde die finanzielle Bewertung mit dem Verständnis des Geschäfts und seiner Organisation.

Die Tiefe der Analyse richtet sich nach der konkreten Aufgabe und ihrer Dringlichkeit. Akute Risiken bearbeite ich unmittelbar. Die weitergehende Ursachenanalyse erfolgt parallel.

Führungsverantwortung

Interim CFO & CRO

INTERIM

CFO

Ich übernehme die kaufmännische Führung und sichere die Verlässlichkeit der Unternehmenssteuerung.

  • Unternehmenssteuerung
  • Reporting & Forecast
  • Liquidität & Finanzierung
  • Rechnungswesen & Abschluss
  • Finance Organisation
Verantwortung im Detail

Dazu gehören Rechnungswesen und Abschlussprozesse, Controlling, integrierte Unternehmensplanung, Reporting und Forecasting. Weitere Schwerpunkte sind Liquiditätsmanagement, Finanzierung und die Weiterentwicklung der kaufmännischen Organisation.

Ich schaffe belastbare Entscheidungsgrundlagen für Geschäftsführung, Gesellschafter und Beirat. Die Anforderungen von Finanzierungspartnern und Konzernstrukturen beziehe ich ein.

Meine Verantwortung umfasst die kaufmännischen Kernaufgaben ebenso wie die daraus folgenden unternehmerischen Maßnahmen.

CFO-Mandate im Überblick
INTERIM

CRO

Ich übernehme Verantwortung für die wirtschaftliche Stabilisierung und die Umsetzung der Restrukturierung.

  • Stabilisierung
  • Restrukturierung
  • Maßnahmensteuerung
  • Stakeholder Management
  • Konsequente Umsetzung
Verantwortung im Detail

Ich überführe die Analyse der Verlustursachen in ein priorisiertes Maßnahmenprogramm. Dabei berücksichtige ich Markt und Vertrieb ebenso wie Leistungserstellung, Kostenstruktur und Organisation.

Die Umsetzung erhält klare Verantwortlichkeiten, Termine und wirtschaftliche Ziele. Mit Geschäftsführung, Gesellschaftern und Finanzierungspartnern schaffe ich die erforderliche Abstimmung.

Entscheidend ist nicht allein, Maßnahmen zu beschließen. Ihre Umsetzung und ihre wirtschaftliche Wirkung müssen nachvollziehbar werden.

CRO-Mandate im Überblick
Wesentliche Einsatzfelder beider Rollen
Transformation & operative Verbesserung

Ich entwickle Unternehmenssteuerung und Organisation entsprechend den Anforderungen des Geschäftsmodells weiter.

Dazu gehören auch die wirtschaftliche Bewertung von Kapazitäten, Investitionen und betrieblichen Strukturen. Veränderungen konzentriere ich auf die Bereiche, in denen sie tatsächlich erforderlich sind.

Transformation und operative Verbesserung

M&A | Carve-out | Post-Merger-Integration

Ich begleite die kaufmännische Vorbereitung von Transaktionen und die anschließende Integration.

Im Mittelpunkt stehen belastbare Entscheidungsgrundlagen, klare Verantwortlichkeiten und funktionierende Steuerungsprozesse. Die organisatorische Umsetzung verbinde ich mit der Sicherstellung des laufenden Geschäfts.

Transaktionen und Private Equity

Ausgewählte Managementerfahrung

Erfahrung, die Wirkung zeigt.

Ausgangslage, persönliche Verantwortung und Ergebnis. Fünf Einblicke in unterschiedliche Managementaufgaben.

Jüngere Interimsmandate
Mobiler Schwerlastkran und modularer Schwerlasttransporter im industriellen Umfeld.
Illustration, keine Projektaufnahme
Meier Bau

Zurück in die Gewinnzone

CFO der Gruppe sowie Geschäftsführer und CRO der Logistik- und Rohstoffsparte

Dezember 2022 bis November 2024. Interimsmandat.

Ausgangslage

Die Logistiksparte schrieb seit mehreren Jahren Verluste. Ihr Eigenkapital war vollständig aufgezehrt. Konflikte innerhalb der Gesellschafter- und Führungsstruktur erschwerten die Steuerung.

Mein Beitrag

Als CFO der Gruppe sowie Geschäftsführer und CRO der Logistik- und Rohstoffsparte verantwortete ich das Sanierungsprogramm. Parallel reorganisierte ich die Gruppensteuerung. Bei der Neuordnung der Gesellschafterverhältnisse beriet ich den Gesellschafter, der das Unternehmen maßgeblich aufgebaut hatte und im Zuge der Neuordnung die überwiegenden Anteile übernahm.

Ergebnis

Die Logistiksparte kehrte in die Gewinnzone zurück. Ein neuer Eigenkapitalpuffer wurde aufgebaut. Eine Gesellschafterlösung schuf wieder eine klarere Führung.

Fall im Detail
Großformatige Rohrleitung im Baugraben.
Illustration, keine Projektaufnahme
Rohrleitungsbau und kritische Infrastruktur | GIMV-Portfoliounternehmen

CFO-Verantwortung im Buy-and-Build-Umfeld

Interim CFO zur Überbrückung einer Vakanz

Dezember 2024 bis Juli 2025. Interimsmandat.

Ausgangslage

Nach der Übernahme durch GIMV, einen belgischen Private-Equity-Investor, war die CFO-Position vakant. Reporting, Planung und kaufmännische Steuerung mussten weiterentwickelt werden. Zugleich waren weitere Zukäufe vorgesehen.

Mein Beitrag

Ich übernahm die kaufmännische Leitung, stabilisierte die Finanzprozesse und richtete das Reporting auf die Anforderungen des neuen Eigentümers aus. Die Einbindung in die Fondsstruktur und die Übergabe an den neuen CFO gehörten zum Auftrag.

Ergebnis

Die kaufmännische Führung blieb gewährleistet. Ein transparentes, kennzahlenorientiertes Reporting wurde eingeführt. Finanzbuchhaltung, Controlling und Planung wurden stabilisiert. Der neue CFO wurde systematisch eingearbeitet.

Fall im Detail
Industrielle Verarbeitung von Holzwerkstoffplatten.
Illustration, keine Projektaufnahme
Lechner | Küchenarbeitsplatten

Finanzierung sichern. Restrukturierung umsetzen.

Interim CFO und CRO

April 2020 bis April 2021. Interimsmandat.

Ausgangslage

Investitionen in ein neues Geschäftsfeld hatten das Unternehmen wirtschaftlich erheblich belastet. Die Zahlungsfähigkeit war gefährdet. Ein Sanierungsgutachten lag bereits vor.

Mein Beitrag

Ich reorganisierte die erste und zweite Führungsebene und führte kaufmännische Funktionen aus dem Ausland am Hauptstandort zusammen. Zusätzliche Controllinginstrumente stärkten die Liquiditätssteuerung. Parallel entwickelte ich Finanzierungslösungen und bereitete den bevorstehenden Unternehmensverkauf aus kaufmännischer Sicht vor. Ich koordinierte die vorbereitenden Aktivitäten, insbesondere den Aufbau und die Strukturierung des Datenraums sowie die Aufbereitung der für die Due Diligence erforderlichen Informationen und Unterlagen.

Ergebnis

Die Finanzierung wurde durch Factoring, Leasing und Sale-and-Lease-back gesichert. Die Neuordnung der Führung, die Zentralisierung kaufmännischer Funktionen und der Ausbau der Liquiditätssteuerung wurden umgesetzt.

Fall im Detail
Prägende Führungsverantwortung in Konzernstrukturen
Logistikanlage mit Lastwagen und Schieneninfrastruktur.
Illustration, keine Projektaufnahme
Thyssen Haniel Logistik / Bahntrans
500Mio. Euro100Mio. Euro

Investitionsplanung wirtschaftlich überprüft

Leitende betriebswirtschaftliche Verantwortung, später Mitglied des Geschäftsleitungskreises

Oktober 1994 bis Februar 2000. Festanstellung.

Ausgangslage

Für die von der Deutschen Bahn übernommenen Stückgutaktivitäten war der Aufbau von rund 40 neuen Frachtzentren vorgesehen. Das geplante Investitionsvolumen betrug 500 Mio. Euro.

Mein Beitrag

Ich verantwortete die betriebswirtschaftliche Bewertung des Geschäftsmodells und den Aufbau von Investitions-, Projekt- und Ergebniscontrolling. Die Analysen zeigten, dass ein erheblicher Teil der geplanten Standorte nicht rentabel gewesen wäre.

Ergebnis

Das Management reduzierte das geplante Investitionsvolumen von 500 auf 100 Mio. Euro. Bestehende Logistikzentren wurden gezielt ausgebaut. Die Neuausrichtung war zugleich mit erheblichem Personalabbau verbunden.

Fall im Detail
Industrielle Baustoffproduktion.
Illustration, keine Projektaufnahme
Haniel / YTONG / Fels-Hebel / Fermacell

Integration. Standortbereinigung. Neuinvestition.

Finanzvorstand YTONG Deutschland AG, anschließend kaufmännischer Geschäftsführer der Trockenbausparte

November 2001 bis Juni 2005. Festanstellung.

Ausgangslage

Die Übernahmen von YTONG und der Fels-Hebel-Gruppe erforderten Integration und die Neuordnung des Standortnetzes. Überschneidungen sowie wirtschaftlich oder technologisch nicht tragfähige Werke machten einschneidende Veränderungen notwendig.

Mein Beitrag

Bei YTONG verantwortete ich die Zusammenführung kaufmännischer Funktionen in München. Anschließend bündelte ich bei Fermacell die kaufmännischen Funktionen in Duisburg. Ich begleitete eine Werksschließung und initiierte sowie realisierte eine Neuinvestition.

Ergebnis

Die kaufmännischen Funktionen wurden gebündelt. Bei Fermacell wurde die Aufgabe eines veralteten, unrentablen Produktionsstandorts mit dem Aufbau eines neuen Produktionsstandorts verbunden.

Fall im Detail
Andreas Kersten am Besprechungstisch mit einem Samsung-Laptop.
Wie ich führe und Veränderungen umsetze

Konsequent in der Sache.
Wertschätzend im Umgang.

Ich übernehme Verantwortung auf Grundlage eines klaren Mandats. Zu Beginn kläre ich Ziele, Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse mit dem Auftraggeber.

Dazu gehört die Festlegung, welche Entscheidungen ich selbst treffe. Ebenso eindeutig muss sein, wo eine Abstimmung mit Geschäftsführung, Gesellschaftern oder Beirat erforderlich ist.

Bestehende Kompetenz nutzen.

Ich verschaffe mir ein eigenes Bild von der wirtschaftlichen Lage und der Organisation. Dabei höre ich den Menschen zu, die das Geschäft und seine Abläufe kennen.

Ich erkenne an, was im Unternehmen bereits geleistet wurde. Funktionierende Strukturen erhalten keinen Änderungsbedarf allein dadurch, dass ein Interim Manager eintritt.

Notwendige Veränderungen entwickle ich mit den Verantwortlichen. So verbinde ich unabhängiges Urteil mit dem Wissen der Organisation.

Schwierige Entscheidungen treffen.

Wirtschaftlich notwendige Entscheidungen werden nicht dadurch leichter, dass man sie aufschiebt. Ich treffe sie innerhalb meines Verantwortungsbereichs auch dann, wenn sie einschneidend sind.

Dazu können Personalabbau, Standortzusammenlegungen oder Werksschließungen gehören. Solche Entscheidungen benötigen eine belastbare wirtschaftliche Begründung.

Ebenso wichtig ist ein verantwortungsvoller Umgang mit ihren Folgen.

Klar kommunizieren und respektvoll handeln.

Ich erläutere, warum Veränderungen erforderlich sind. Ich mache deutlich, was entschieden ist und welche Fragen noch offen sind.

Den Menschen, die von Veränderungen betroffen sind, begegne ich mit Respekt. Ihre Erfahrung und ihre bisherige Leistung verlieren durch eine wirtschaftlich notwendige Entscheidung nicht ihren Wert.

Wertschätzung bedeutet für mich nicht, Konflikten auszuweichen. Sie bestimmt, wie ich Entscheidungen vorbereite, kommuniziere und umsetze.

Umsetzung verbindlich machen.

Maßnahmen erhalten klare Verantwortliche, Termine und überprüfbare Ziele. Fortschritte werden regelmäßig bewertet. Abweichungen werden angesprochen und bearbeitet.

Gegenüber dem Auftraggeber berichte ich transparent über Ergebnisse, Risiken und anstehende Entscheidungen.

Mein Ziel ist eine Organisation, die Verantwortung dauerhaft selbst trägt. Deshalb gehören die Befähigung der Verantwortlichen und eine geordnete Übergabe von Beginn an zum Mandat.

Berufliche Standards

Qualität und Verantwortung.

Mitglied der DDIM e. V.

DDIM

Ich bin Mitglied der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). Ich bin ihrem Ehrenkodex verpflichtet.

Dazu gehören eine unabhängige Beurteilung, der vertrauliche Umgang mit Informationen und die verantwortungsvolle Übernahme passender Mandate. Mein Handeln richtet sich auf den Nutzen für das beauftragende Unternehmen. Seine Eigenverantwortung soll durch meinen Einsatz gestärkt werden.

Ehrenkodex lesen
AQIM. Unterstützer von Qualität im Interim Management.

AQIM

Ich bin Gründungsmitglied der Association for Quality in Interim Management (AQIM). Der Qualitätsleitfaden der AQIM ist eine Orientierung für meine Mandatsarbeit.

Herausgeber: AQIM. Der Leitfaden ist keine eigene Veröffentlichung von Andreas Kersten.

Qualitätsleitfaden lesen

Unveränderte Originalfassung der AQIM. Version 1.0, Januar 2026. 47 Seiten.

Über Andreas Kersten

Konzernerfahrung und unternehmerische Praxis.

Managementausbildung bei Thyssen und auf Schloss Landsberg.

Meine Managementlaufbahn begann im Oktober 1991 mit einem zwölfmonatigen Managementprogramm bei Thyssen. Ein prägender Bestandteil war die gezielte Führungsausbildung auf Schloss Landsberg, dem früheren Wohnsitz der Familie Thyssen.

Schulungen zu professionellem Auftreten und Umgangsformen ergänzten die fachliche Ausbildung. Diese Verbindung aus kaufmännischer Breite, Führung und persönlichem Auftreten prägt mein Managementverständnis bis heute.

Rund 15Jahre Konzernerfahrung1991 bis 2005
Über 20Jahre selbstständigSeit Juli 2005

Ich bin Diplom-Kaufmann. Bereits mein Studium verband Unternehmensrechnung und Controlling gleichwertig mit Marketing.

Diese Verbindung prägt meine Arbeit bis heute. Ich möchte verstehen, warum Kunden ein Unternehmen wählen und wie seine Leistungen entstehen. Ebenso wichtig ist, unter welchen Voraussetzungen es wirtschaftlich erfolgreich sein kann.

Andreas Kersten im Büro am Schreibtisch.
Beruflicher Werdegang in chronologischer Reihenfolge

Oktober 1991 bis September 1992

Thyssen. Zwölfmonatiges Managementprogramm.

Das Programm führte mich durch unterschiedliche Funktionen und Konzerngesellschaften. Zu meinen Stationen gehörten das Controlling sowie der Bereich Beteiligungen, M&A und Revision der Thyssen Industrie AG.

Weitere Stationen waren die Steuerabteilung der Thyssen AG und das Konzernrechnungswesen von Thyssen Aufzüge.

Diese Ausbildung legte ein breites Fundament für meine weitere Managementlaufbahn. Sie verband unterschiedliche kaufmännische Perspektiven mit der Vorbereitung auf Führungsverantwortung.

Oktober 1992 bis September 1994

Thyssen Industrie. Beteiligungen und Revision.

Nach dem Managementprogramm war ich als kaufmännische Führungsnachwuchskraft in der Abteilung Beteiligungen und Revision der Thyssen Industrie AG tätig.

Oktober 1994 bis Februar 2000

Bahntrans / ABX Logistics. Kaufmännische Führungsverantwortung.

Ab Oktober 1994 folgten leitende kaufmännische Positionen in Betriebswirtschaft und Controlling bei Bahntrans beziehungsweise ABX Logistics. Im Mai 1998 wurde ich Mitglied des Geschäftsleitungskreises.

Meine Tätigkeit im Thyssen-Konzern erstreckte sich damit von Oktober 1991 bis Februar 2000. Auf das Managementprogramm folgten weitere Jahre mit zunehmender Führungsverantwortung.

März 2000 bis November 2001

mg-technologies. Unternehmenscontrolling und Geschäftsführung.

Ab März 2000 leitete ich das Unternehmenscontrolling bei Lurgi Energie und Entsorgung. Im Januar 2001 übernahm ich zudem die kaufmännische Geschäftsführung der Eisenwerke Baumgarte GmbH.

Diese Stationen verbanden die Steuerung von Unternehmen im Anlagenbau mit kaufmännischer Geschäftsführungsverantwortung.

November 2001 bis Juni 2005

Haniel. Finanzvorstand und kaufmännische Geschäftsführung.

Von November 2001 bis März 2003 war ich Finanzvorstand der YTONG Deutschland AG. Anschließend verantwortete ich bis Juni 2005 die kaufmännische Geschäftsführung der Xella Trockenbau System GmbH, ehemals Fermacell GmbH.

Die Integration kaufmännischer Funktionen und die Neuordnung industrieller Strukturen prägten diese Aufgaben. Dazu gehörten auch Standortbereinigungen und die Verbindung notwendiger Werksschließungen mit gezielten Neuinvestitionen.

Seit Juli 2005

Selbstständig. Interim Management und Unternehmensberatung.

Seit Juli 2005 bin ich selbstständig als Interim Manager und Unternehmensberater tätig. Ich arbeite insbesondere für inhabergeführte mittelständische Unternehmen in der DACH-Region sowie für Unternehmen im Eigentum von Private-Equity-Investoren und Konzerngesellschaften.

Ich verbinde die Erfahrung aus großen Unternehmensstrukturen mit der praktischen Arbeit in mittelständischen Unternehmen. Dabei übertrage ich keine Organisationsmodelle unverändert von einem Unternehmen auf das nächste. Strukturen und Prozesse müssen zum Geschäftsmodell, zur Größe und zu den verfügbaren Ressourcen passen.

Seit 2017

Schwerpunkt Interim CFO und CRO.

Seit 2017 stehen Interim-Mandate mit kaufmännischer und operativer Führungsverantwortung im Mittelpunkt. Mein heutiger Schwerpunkt liegt auf Aufgaben als Interim CFO und CRO.

Zur persönlichen Profilseite
Küstenlandschaft als Ausdruck der persönlichen Nähe zur Natur.
Landschaftsillustration
Persönlich

Was mich persönlich prägt

Fußball und Marathonlauf haben mich über viele Jahre begleitet. Im Fußball führte mich mein Weg bis in die Niederrheinauswahl.

Auf einen Marathon habe ich mich rund ein Jahr lang vorbereitet. Ein klares Ziel allein reichte nicht aus. Entscheidend waren ein planvoller Trainingsaufbau und die kontinuierliche Arbeit über viele Monate.

Diese Erfahrung prägt auch meine Arbeitsweise. Ich verbinde zügiges Handeln mit langfristigem Denken. Lösungen sollen nicht nur kurzfristig entlasten, sondern im Unternehmen verankert sein und über mein Mandat hinaus tragen.

Heute finde ich Ausgleich vor allem in der Natur und in der Zeit mit meiner Familie und unseren Hunden.

Familie und Natur

Mein privates Leben spielt sich im Schwarzwald und im ländlichen Ostfriesland ab. Im Schwarzwald leben wir in einem Dorf auf rund 900 Metern Höhe nahe der Schweizer Grenze. In Ostfriesland ist unser Zuhause von Wiesen und Feldern umgeben.

Ich schätze die Ruhe und die Nähe zur Natur.

Lassen Sie uns über Ihre Situation sprechen.

Wenn kurzfristig kaufmännische Verantwortung erforderlich ist oder eine anspruchsvolle Veränderungssituation ansteht, sollten wir zunächst klären, ob meine Erfahrung zu Ihrer Aufgabe passt.

Kontakt aufnehmenAnrufen